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2022/05/12
您是否有這些困惑？
1、現場人人都很忙，卻效率低下，產量還是上不來，質量問題天天不少。
2、從員工提拔起來的班組長技術是把能手，自己去做沒問題，可帶領團隊就不行了。
3、上司明明交待很清楚，卻執(zhí)行起來大打折扣。
4、簡單粗暴地對待員工，員工士氣低落，人員流動大。
5、自主改善意識不強，做事滿足于差不多就好，月復一月地重復同樣的問題。
……
解決這些問題的關鍵正是班組長、部門主管等處于企業(yè)中基層的一線管理者，他們是公司和生產員工之間的橋梁，是企業(yè)不可或缺的靈魂人物，是工廠提升管理效率的重要環(huán)節(jié)！那么，在我國制造業(yè)高速發(fā)展的環(huán)境下，如何快速提升一線管理者的技能是所有企業(yè)面臨的迫切問題。對一線管理者的人才教育培訓問題已經成為企業(yè)能否盈利，能否生存與發(fā)展的核心工作。企航顧問經過20多年的中基層一線管理者能力提升的研究和數百家企業(yè)的班組咨詢培訓經驗，擁有完善成熟的TWI課程體系和咨詢輔導技術，幫助了我國眾多企業(yè)解決中基層班組一線管理者的管理難題
一、什么是TWI
TWI（Training Within Industry），即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓。TWI一線主管技能訓練起源于20世紀20年代的英國，二戰(zhàn)期間被美國軍方采用，1950年TWI首次登陸日本，為日本培訓了大量的現場督導人員，日本政府認識到此培訓的重要性，為此組織企業(yè)成立日本產業(yè)訓練協(xié)會，并由日本勞動省大力推廣，對二戰(zhàn)后日本經濟得以迅速發(fā)展起到了極大的促進作用，現已是各個國家訓練企業(yè)督導人員的必備教材。
自1950年由日本國家產業(yè)界引入日本以來，目前為止，至少有10,000,000的日本企業(yè)界領導、專業(yè)人員及員工都受過TWI的培訓，TWI是實施精益生產、豐田生產方式、TPM、5S等各項工具和系統(tǒng)的基礎。作為一套成熟、簡單、實用、有效的課程，可協(xié)助企業(yè)建立工序、落實管理并穩(wěn)定成長，至今仍被歐、美與日本等先進國家廣泛應用，歷經70年，仍長盛不衰。
TWI是精益生產的基礎，企業(yè)實現持續(xù)改善文化的秘訣。日本Toyota 公司總裁曾說，豐田生產模式中最重要的還是TWI；VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認為TWI是豐田生產體系成功的關鍵，并在美國積極組織學習推廣TWI。TWI主要內容包括：工作改善（JM）、工作關系（JR）、工作安全（JS）、工作指導（JI）。
二、TWI 四大模塊詳細說明
1、工作指導JI-- 指導的技能（Job Instruction）
2、工作關系JR--待人的技能（Job Relations）
3、工作改善JM--改善的技能（Job Methods）
4、工作安全JS--安全作業(yè)的技能（Job Safety）
一、工作指導 (Job Instruction）——指導的技能
工作指導是為了能使一線主管掌握一套（4階段法）正確地，安全地，有效地指導員工作業(yè)的技能。
員工不遵守標準作業(yè)是現場的一大難題，一線主管必須能掌握一套正確指導的技能讓員工能在理解的基礎上嚴格遵守標準作業(yè)。使用4階段法進行正確的指導又需掌握并能運用[作業(yè)分解]來解決指導中的不規(guī)范性與錯誤，能使自己在今后的指導工作時形成指導的標準。達到正確地指導工作，并能讓部屬迅速領悟工作，并且不出差錯的進行標準作業(yè)。
運用指導的技能，能在短時間內對現場的不良，返工，設備故障，工具損壞等，具有立竿見影之功效。
工作指導課程給與一線主管的指導的意識理念是：員工沒有掌握 是指導者沒教好!
案例分享：
《TWI-JI工作指導》
《TWI-JI工作指導》
《TWI-JI工作指導》
二、工作關系（Job Relations）——待人的技能
1、明確部屬應如何去做：
我們要明確告訴部屬，在完成任務時，你希望他完成的時間，你希望他用什么方法以及你希望他所達到的目標。如果你沒有明確告訴部屬以上，而僅僅是簡單的告知任務，等到檢查驗收任務時，不能達到你的期望狀態(tài)，從而一味地批評指責，這樣部屬只會越發(fā)困惑。告訴部屬你的期望是什么？當你把期望告訴部屬時，他們才可能按照你的期望去發(fā)展，不要讓他們去揣測。
2、指導部屬如何做的更好：
將期望告訴部屬以后，部屬就知道了你想得到怎樣的結果。但是如何能夠又好又快的完成任務，他有可能不知道。那么作為主管我們要將這種方法尋找、總結出來，找到掌握這種方法的主要步驟，要點和理由，然后用我們TWI-JI的4階段法去指導他，這樣部屬就能更好的完成任務了。
3、注意發(fā)現與平時不同的出色表現：
我們的部屬里面一定會有一些表現平常的員工，如果我們發(fā)現這些員工近期好像比前段時間要好了，雖然這樣的表現橫向和其他員工來比好像沒什么值得表揚和贊賞的地方，但如果縱向去比較的話，還是有進步的，這時候就應該給予表揚和贊賞。如果我們這樣做了，員工就知道自己應向哪個方向去努力，他們就會在以后的日子里繼續(xù)努力和進步，這樣就會越來越好的發(fā)展。
4、應能趁熱打鐵激勵部屬繼續(xù)努力：
當部屬做的很好的時候，我們應該立即給予表揚和贊賞，哪怕是拍拍肩膀或者說一聲謝謝也行，我們還不至于忙的連說一聲謝謝的時間都沒有吧。而一定不要將他埋在心底，等到月底或者年底的時候給予獎勵，這樣的話就缺乏了時效性。試想一下，當部屬表現好的時候，如果你不做聲，不反饋，不表示，那么部屬就認為他的這種好的做法，領導不一定贊賞，那么有可能他就會回到他原來的做法去了。如果你及時地給予鼓勵和贊賞，那么他就看到了方向，了解了你的期望，有可能明天他會做的比今天更好，每天實實在在的前進一小步，可能比年底的不確定的收益更大，不是嗎？
5、應該盡量說明變動的原因：
對于公司的某些變動，即使是公司的大政方針，但我們仍然不可以用一句“這是公司的決定”而不去管員工的感受。正確的做法我們應該自己先去了解這些變動的原因，然后加上自己的理解去和員工交流，相信大多數的員工都能理解。
6、設法使部屬接受變動：
既然這個變動，存在著客觀必然性，那么我們就必須去接受和適應，同樣我們的員工也是必須接受的，這個時候就要設法使他們接受這種變動了。作為主管，相對部屬來講，我們可能會掌握更多的信息，可能看的更長遠，那么我們就要站在部屬的角度幫他們去分析，即使變動確實是損害了部屬的短期利益，但對公司的發(fā)展是有利的，那么只有公司有了很好的發(fā)展，我們個人也才能獲得進一步的發(fā)展，所以長遠來看，對他們還是有利的。
7、積極挖掘部屬的潛在能力：
部屬在工作中的能力和特長，我們都是有目共睹的，有經驗的主管通常還會想法設法去挖掘和發(fā)現部屬的一些潛在的能力。當然，這些可能需要我們主管付出更多的努力，因為他已經超出了正常的工作職責和范圍。這些潛在能力的挖掘需要我們私下里和員工多接觸才有可能發(fā)現，這就需要我們和員工多談心，多搞一些團隊活動。當我們發(fā)現了部屬的這些潛在能力以后，加以正確的引導，將他們運用到工作中來，我們將會獲得更多的收益。
8、絕不妨礙部屬的發(fā)展前途：
相信每一位主管下面都會有些得力干將，我們通常稱之為左膀右臂，這些人能夠很好的配合我們工作，因為長期的磨合，大家相互之間已經形成了某種默契。這種默契，決定了主管在安排工作時，不必千叮嚀萬囑咐，不用牽腸掛肚，命令一下，部屬就能很好的完成任務，這樣工作起來確實十分輕松和順手。但是我們一定不能因為用起來順手，當有了升遷的機會時，因為考慮到這個部屬的離開，將會給你的工作帶來些許不便，而不予推薦，甚至給予阻撓。正確的做法是：當有了這樣的機會時我們要積極推薦，甚至我們去主動爭取這樣的機會來推薦我們的能干的部屬，這樣部屬將會非常感激，同時其他暫時未得到提升的部屬，因為看到了希望，也會更愿意在你的手下工作，而且會工作的會更加努力。同時，提升起來的這位部屬相信也會在以后的工作中給你相對的便利，這樣您的工作也更易出成績，當然你的發(fā)展和升遷也是指日可待的。這就是時下最為流行的“雙贏模式”。
案例分享：
《TWI-JR工作關系》
《TWI-JR工作關系》
《TWI-JR工作關系》
三、工作改善（Job Methods）——改善的技能
工作改善是一種對工作的細節(jié)內容，通過作業(yè)分解來加以研究、分析，用5W1H的自問方法，找出作業(yè)中的浪費（3M：MURI、MURA、MUDA），最終達到去除、合并、重組、簡化（ECRS）的技能。這種技能可以使一線主管更有效地利用現有的材料、機械及人力，指導部屬建立更好的作業(yè)方法。 那么，我們的現場為什么需要改善呢？
1、為了提高企業(yè)的競爭力。
任何一個企業(yè)在其自身的發(fā)展中，都不可避免的要與市場中的同行展開競爭，即，通常意義上講的，不進則退。企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自外部市場競爭和內部管理不完善而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。而如果想要在競爭中，超越競爭對手，則，只有止動力就不夠了，他同時還需要推動力，工作改善JM，即是一種推動力。
2、為了提高利潤。
精益思想認為，企業(yè)的利潤=價格-成本。市場經濟和網絡化，使得同樣規(guī)格、同等質量的產品的價格和材料成本越來越透明化。對于大多數企業(yè)來講，我們不是壟斷型企業(yè)，我們無法自己決定產品的價格，價格由市場說了算。既然價格已定，那么，對于某一家企業(yè)來講，為使自己的利潤增加，就唯有降低的內部制造成本。工作改善JM就是降低內部制造成本的方法之一。
3、為了提高生產效率。
提高生產效率即在同樣的制造條件下，因為內部運作的更加流暢，而有更高的產出。與流暢相對應的是停滯和等待，如果不能流暢的組織生產，怎么可能有更高的產出呢？從原材料進入到工廠制造車間開始來看，材料是否提前進入到了工廠庫房、產線或工位？材料是否在這里等待被使用？設備是否因為故障而停在那里？或者因為工序間設備產能的不均衡造成個別設備在等待其他的設備？人員是否因技能差別導致有快有慢，從而導致相互等待？人機的配合有無出現相互等待的情況？等等。讓原料以及各個工序的在制品流動起來，讓設備高效運轉起來，將可以大大提高產品的增值時間比，提高生產效率。人機配合恰恰是工作改善JM課程所關注的一個方面，是否有更適合的人？是否有更適合的地方（機器）？工作改善JM，通過5W1H發(fā)現這些生產運作過程中的停滯與等待，用ECRS的手法來進行改善。
4、為提高質量。
質量的保持和提升，來自于人、機、料的穩(wěn)定性。料的穩(wěn)定性，更多的是公司高層和采購部門的事情，而人和機的穩(wěn)定性則是我們生產部門需要去努力做到的。通過不斷的改善，提升人員的技能，通過標準化，穩(wěn)定人員的技能；通過維修保養(yǎng)體系的不斷完善，維修人員技能的不斷提高和穩(wěn)定，來穩(wěn)定設備的狀態(tài)。這些都需要通過改善來完成。
5、為了降低員工勞動負荷。
員工在作業(yè)中，如果負荷過大，則會出現動作遲緩、注意力無法集中等情況，以上不可避免要影響到效率和質量，有時候還會造成安全事故。通過工作改善，通過材料、機器位置的變更；通過使用、利用一些重力的下降和送出裝置；通過有效地使用作業(yè)員的雙手；通過一些工裝夾具來取代手的動作等等，來使員工更加輕松、安全的作業(yè)。
案例分享：
《TWI-JM工作改善》
《TWI-JM工作改善》
《TWI-JM工作改善》
四、工作安全（Job Safety）——安全工作的技能
談到工作現場的安全，相信很多管理者都不希望自己的現場出現事故、災害。但是現場出不出事故，員工受不受傷害跟你的希望是沒有關系的，它只跟你的工作做的到位不到位有關。要想把事故的減少和不發(fā)生做到位，我們就需要從三個方面來分析一下防止現場事故、災害的必要性。
1、從人道主義角度來看。
如果現場有員工在事故中受到災害，那么勢必他自己要從身體上承受痛苦，同時他的家人也會非常擔心他。即使后來康復了，對于落下殘疾的一些工傷事故、災害，這些人的身體機能一定也會受到影響，心理也會受到傷害。有很多人因此就會產生一些自卑心理，而這種心理也將會伴隨他一生。當然，在后續(xù)的治療和康復中，可能還要付出更多的金錢和精力，這對當事人來講，是很殘酷的一件事。對企業(yè)來講，你可能是失去了一個員工，不會有很大的影響，但對當事人的家庭來講，很可能就是家里的頂梁柱倒了。所以，從人道主義講，對于一個家庭來講，防止事故、災害是很有必要的。
2、從經濟角度來看。
如果現場出現了安全事故，那么在現場的其他員工可能會第一時間想辦法救出傷者，并想辦法盡量減少他的痛苦。同時，因為同情心和好奇心，這些員工也會花時間和這名員工進行一些交談，這些一定會影響到生產的正常進行。另外，在一起事故、災害中，有時除了人受到傷害以為，機器設備也會被損壞，甚至有的設備會因此造成停機。再者，事故發(fā)生后，相關的現場人員還要接受詢問，調查，用以還原當時災害的發(fā)生場景等等，這樣的事故調查以及要做的事故報告會占去現場其他員工的時間，繼而影響作業(yè)效率。損失工時的一些災害，有些還會因此產生崗位的變更，有時更是要考慮培訓替代人員。這些都是顯而易見影響，也有一些看不見的影響，比如說對事故、災害的目擊者也會造成心靈的創(chuàng)傷。這些影響，我們會分為直接經濟損失和間接經濟損失兩種，而且一般情況下，間接損失會達到直接經濟損失的5倍。所以說，從經濟角度上說，工廠現場是出不起安全事故的，所以，防止事故、災害是很有必要的。
3、我們從社會角度來看。
工廠出現了安全事故，有時候不僅是工廠自己公司的人和物遭受災害，嚴重的事故還會殃及到周邊的企業(yè)和民眾。
從以上三個方面的分析中，我們可以深深體會到任何一家企業(yè)，不論其規(guī)模大小，運營模式，都是經受不起重大事故的。所以，我們要堅決杜絕重、特大事故的發(fā)生，有效減少一般事故的發(fā)生。從我們現場管理者的角度來講，我們就要提升自己在安全管理方面的技能，有效的進行事故的預防，從而切斷可能引發(fā)事故、災害的連鎖，來真正意義的實現零事故和零災害。
案例分享：
《TWI-JS工作關系》
《TWI-JS工作關系》
《TWI-JS工作關系》
三、為什么企業(yè)需要TWI培訓？
在任何一家公司的管理架構中，一線主管都是處于兵頭將尾這樣一個位置。這些基層的管理者，他們最熟悉工廠現場，他們最熟悉現場的員工，他們最熟悉現場的設備，他們也最了解工廠的現行的產品和工藝。在工廠的高層做出了正確決策以后，如何使這些決策能夠真正落地，真正提升現場的生產力，提升企業(yè)的競爭力，其中有一個很重要的因素，就是這些一線主管要能夠真正起到作用。那么，如何讓這些一線主管承擔起提升生產力的職責呢?
一方面，我們說，要讓他們有一個觀念的轉變，那么還有一個方面就是要提升一線主管發(fā)現和解決問題的能力，TWI培訓體系，則正好是迎合我們企業(yè)的這一需求。TWI培訓體系發(fā)展到今天，已經形成了完善的四個模塊，每個模塊都會幫助我們的一線主管實現一項技能的提升：
1）、JI，JR，JM3個模塊都是用學員自己現場的實際作業(yè)來體驗TWI四階段法的有效性；
2）、JI，為了能正確的使用四階段法需掌握并能運用作業(yè)分解來解決指導中的不足與錯誤，能使自己在今后的指導工作時形成標準和規(guī)范是JI的關鍵之最。正確的指導能讓部屬迅速領悟工作，不出差錯的進行標準作業(yè)。JI方法能在短時間內對你現場的不良，返工，設備故障，工具損壞等，具有立竿見影之功效；
3）、JR對現場督導因預防和處理人與人之間的問題不當而造成團隊渙散，員工工作態(tài)度不佳，員工流失率增多的現狀能起到積極有效的幫助，通過待人的技能的運用能使現場督導增大威信及凝聚力，達到讓部屬積極的配合你工作的目的；
4）、JM對搬運，機械，手工作業(yè)中的浪費通過IE－手法及JM特有的5W/1H的自問方法來發(fā)現問題，解決問題。達到有效地利用現有的材料，機械，勞力，消除浪費降低成本之目的 。
TWI這樣一個培訓體系能夠使我們的一線主管自身管理技能得到提升，能使這些主管帶出一個強有力且有凝聚力的團隊，能使我們的現場快速形成一種持續(xù)改善的文化，能為現場的員工營造一個更加安全的作業(yè)環(huán)境。
豐田公司從20世紀50年代引進TWI培訓體系以來，距今已經60多年了，現如今，他們仍然在原汁原味的使用著，仍然做為公司人才培養(yǎng)的一個重要體系。從某種意義上講，豐田之所以能成為世界制造業(yè)的標兵，是和TWI有著不可分割的關系的。
四、企航顧問TWI解決方案
1、工作指導（JI）
2、工作關系（JR）
3、工作改善（JM）
4、工作安全（JS）
五、TWI的效果
JI，為了能正確的使用4階段法需掌握并能運用作業(yè)分解來解決指導中的不足與錯誤，能使自己在今后的指導工作時形成標準和規(guī)范是JI的關鍵之最。正確的指導能讓部屬迅速領悟工作，不出差錯的進行標準作業(yè)。JI方法能在短時間內對你現場的不良，返工，設備故障，工具損壞等，具有立竿見影之功效。
JM，對搬運，機械，手工作業(yè)中的浪費通過IE－ECRS手法及JM特有的5W/1H的自問方法來發(fā)現問題，解決問題。達到有效地利用現有的材料，機械，勞力，消除浪費降低成本之目的 。
JR，對一線主管因預防和處理人與人之間的問題不當而造成團隊渙散，員工工作態(tài)度不佳，員工流失率增多的現狀能起到積極有效的幫助，通過待人的技能的運用能使一線主管增大威信及凝聚力，達到讓部屬積極的配合你工作的目的。
JS，這是所有工廠企業(yè)進行生產的大前提。它要求一線主管平時要善于觀察和發(fā)現隱患，以提前考慮對策，采取措施，切斷可能引發(fā)事故和災害的連鎖，達到現場安全事故降低和減少的效果。
六、關于企航顧問
1、企航顧問TWI/中基層管理人員能力提升項目有：
1、TWI一線管理者技能提升訓練
2、MTP中層管理技能提升訓練
2、金牌班組長管理能力的五項修煉
3、班組建設與班組能力提升訓練
4、班組長現場安全管理能力提升
5、生產主管領導力與團隊管理
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2、企航顧問TWI/班組長能力建設項目案例現場：
企航顧問已完成500+場TWI/班組長能力提升課程和100+個班組長能力建設咨詢項目——
……
